1.(广东省海格通信)杨海洲在海格通信二〇二〇年总结表彰大会上的讲话1.3

时间:2021-6-22 作者:材料狗

激发组织活力 对标超越自我
在海格通信二〇二〇年总结表彰大会上的讲话
海格通信董事长 杨海洲
(2021年1月3日)

各位海格人、各位同仁:
   大家下午好!
   今天是公元二〇二〇年十二月三十一日,我们欢聚一堂,回顾二〇二〇,展望二〇二一。
   值此辞旧迎新之际,谨让我以广州无线电集团党委书记、董事长,海格通信董事长的名义,向刚才的获奖者表示热烈的祝贺,希望你们继续发挥榜样的力量,努力在各自的岗位上做到最优;同时要向刚才新晋的管理干部表示热烈的祝贺,随着聘书的发放,你们肩上的责任更重了,希望你们继续发挥管理者的重要作用,坚持文字化、专业化,带领团队创造更大的业绩!
   在此,要对为海格今年业绩作出贡献的到场和没到场的每一位海格人以及海格人的家属致以崇高的敬意!正是因为你们一年来勤勤恳恳的付出与支持,海格才能取得今天的业绩!
   今天的集会不仅是一次总结表彰大会,更是一次在海格创立20周年节点上的“承前启后、继往开来”的大会,我们通过给优秀的奋进者以鲜花和掌声,提拔卓有成效的年轻骨干到更高层次的岗位上承担责任,体现了海格“结果导向、业绩为王”的价值评价;在座各位表现出来的“精气神”,海格业绩回升的种种迹象,让我们看到了海格通信“再次腾飞”初见成效的良好势头,面向未来让我们携手同行,凝聚正能量,奋进新征程!
   回顾“十三五”,无线电集团四大存量业务提质增效、四大增量业务方兴未艾,进一步巩固了高端高科技制造业、高端现代服务业融合互动发展的良好局面,为集团“十四五”高质量发展打下了坚实基础。
   海格通信为无线电集团的稳健发展做出了扎实的贡献。
   因此,我要代表两个董事会,对余总及其带领下的每位海格人在2020年的倾力创新、努力奋斗再次表示感谢!
   2020年,对于海格通信来说,是特殊的一年,它是海格通信成立20周年!
   作为海格通信的联合创始人、首任总经理、第三任的在职董事长,当我回顾海格通信20年的发展历程、展望新一年关于企业管理的问题时,首先映入我脑海的仍然是:像海格通信这样、没有任何垄断资源的竞争型企业,究竟是如何成长起来的?又该如何持续提升企业在市场竞争中的综合竞争力?
   在本人20多年的经营管理实战中,我形成了自己的一些管理理念和方法。在今年8月1日举行的海格通信成立20周年纪念大会上,我主要对个人的管理认知和管理风格做了一些粗浅的梳理,今天我想借此机会,对持续打造企业综合竞争力和激发企业活力谈一点粗浅的认识,与大家共享:
   一、对于企业和企业管理的认知:
   1.对于企业的认知:
   1.1“资源在地表富集的不均匀性和资源稀缺的绝对性,决定了竞争的必然性和残酷性。”企业本质上是竞争性的组织,商场就是没有硝烟的战场。
   1.2按照管理学之父德鲁克的理论,社会组织的存在只有两个理由:要么为社会提供正面贡献(一般指非盈利性组织),要么自身创造价值,即创造利润(这就是盈利性企业组织。)
   海格通信作为一家没有任何垄断资源可以依靠的竞争性、盈利性的组织,海格存在的唯一价值就是自身正当、持续的创造利润,持续打造有竞争力的企业综合实力,所以,企业日常的管理行为指向都是为了不断提升企业的综合竞争力。
   正是基于上述对于企业性质的认知,我形成了以下企业管理逻辑:
   2.对于企业管理的认知:
   2.1人是企业的第一要素。
   李承志董事长曾经归纳的两句话对我影响很深,那就是:“人才流失是企业衰亡的开始,人才集结是企业兴旺的象征。”我将其演绎为我们形象片中关于“企”字的释形,即“企业‘始于人,止于人’”。人是企业唯一不可或缺的最重要资源,离开人,一切愿望和想法将无法实现,人是企业的主体,所有的目标都必须通过“人”这一主体去实现。人的水平、人的状态就决定了企业的综合竞争力。为此要高度重视人的工作,关心他们的心态,发挥他们的能力,营造优秀的企业事业平台。
   2.1.1重中之重是企业领军人。
   李承志老先生曾说过“作为企业家,就必须是梦想家、野心家、偏执狂。”这让我对于企业领军人的素质要求有了更明晰的概念。一直以来,我都非常重视自己作为企业领军人的素质提升,并一直致力于领军人才的集结、挖掘与培养。为加强对于企业领军人的培养,我亲自撰写和指导制作了一系列有关企业领军人的培训课件,并总结出来了对于企业领军人的若干见解和要求,包括:
   企业领军人的定义。
   我在2013年的《企业领军人》课件中提出:领军人,顾名思义,就是统领、率领军队的人。军队存在的目的,在于能打胜仗;为此,领军人存在必须有两个条件:一支军队(不在于人数)、一个地盘(不在于大小)。
   商场如战场!同样,企业领军人也必须有两个条件:一支队伍(不在于人数)、一个企业平台(不在于规模);我对企业领军人的定义就是:“具有远大理想(目标),能带领团队,直面客户、直面市场、直面竞争,创造价值的最直接的负责人;他直接决定了组织在市场上的竞争力;对企业的生存、发展负有最终责任”。
   企业领军人的必备素质:
   第一、目标号召人(高理想);第二、胸襟包容人;第三、利益团结人;第四、效果评价人。
   作为一个竞争性组织,企业领军人的核心是用“目标号召人”,将目标“图景化”,这就是愿景驱动。愿景是什么?愿景就是组织未来目标实现时的“图景化”。因此,愿景能够号召大家围绕着共同的组织目标齐心协力、人尽其才、发挥所长,只要我们比竞争对手优秀,只要我们能满足市场需求(用户需求),我们的组织就有生存的价值和空间。
   企业领军人的情怀:高理想,重精神,敢承担。
   企业领军人在企业发展过程中必须扮演“三师”角色:企业持续发展的设计师,团队能力提升、目标达成的培训师,解决成员心理困惑的牧师。
   企业领军人应具备和增强多种多样的能力,但常受考验的是“三大能力”:引领能力、破局能力、平衡能力。
   一是引领能力:要想打胜仗,所选的领军人至关重要。克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言:当战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用就是在茫茫黑夜中,用自己发出的微光,指引你的队伍前进。”这其实表达的就是领军人的引领能力。
   引领能力就是在任何状态下都能带领队伍保持前进的能力,包括但不限于制定方向、谋篇布局、战略定力等能力。领军人应为组织作长远打算,具有前瞻性;当别人没有想到时,你不但想到而且做到!而引领能力,就是要引领组织的战略、定位、方向、文化、理念、价值观,乃至引领时尚、生活、消费、价值观、行为模式等等。
   二是破局能力。是指无论遇到什么样的困境,都能够从现有资源的有效发挥、调整入手,带领组织走出困境;而破局的关键在于理解事物背后真正的规律,看到事情背后的“层级”。领军人提升思维的层次,要把时间这个维度纳入考量。当领军人处于一个更高的思维层级时,就能从困局中跳脱出来,以一种全新的方式来看待形势,原来的问题也就随之迎刃而解。
   三是平衡能力。是指领军人必须是多维度的平衡者,是革命现实主义和革命浪漫主义的相结合的艺术表现者;需要在务虚与务实中平衡,在经营与管理中平衡,在短期利益与长期利益中平衡,在近期目标与长远规划间平衡,在内部协调和外部拓展间平衡,在对上协调和对下沟通间平衡,在健康管理和情绪宣泄间平衡,在时间与效率间平衡。
   总之,领军人就是要带领队伍在任何情况下都能有战斗力、有竞争力的前进!这就是领军人所必备的能力!
   总结来说,领军人必须具备包括但不限于上述三大能力,还应掌握相关的基础能力,如成功不可或缺的“八大能力”:知识能力、观察能力、决策能力、组织能力、沟通能力、管理能力、影响能力、健康能力;还有“九种力”:认知力、表现力、执行力、专注力、社交力、领导力、共情力、精进力、顿挫力。
   企业领军人应坚持的“四点精神”:舍我其谁、敢为人先的创新精神;艰苦奋斗、锐意进取的开拓精神;日渐精进、做到最优的执着精神;胸怀梦想、胸怀美好的乐观主义精神。
   企业领军人的“十个更”:企业家、企业领军人对企业的危机感源于对未知事物、对未来不确定性的敬畏之心,正是这种敬畏之心,使得领军人在心态上战战兢兢、如履薄冰、如临深渊,在行动上表现出来的就是比别人更努力、更勤奋、更克己、更敏感地学习;更没有借口、更习惯性地、几乎无条件地投入工作;更珍惜团队,更尊重人才,更不耻下问,更愿意了解和掌握真实的情况。其一切的行为、甚至包括个人的爱好都是基于有利于组织竞争力的提升为出发点。
   “管理无定式”。领军人日常的所有管理行为——包括企业文化建设与推广、打造晨会管理平台、还有今天在这里召开总结大会等,无法评价、也没有必要评价其正确与否,最终将以组织的行为结果呈现给时间去检验。
   海格领军人应追求企业管理的“大、中、小”:
   在企业经营管理的千头万绪中,领军人要重点关注“大、中、小”三个方面的内容。“大”是为国家提供有竞争力的国防利剑产品或服务的同时,关注市值维护,使长期看好和支持我们的股东最终获益,履行一家上市公司应尽的责任;“中”是关注经营管理的手段和方法,贴近和真正了解用户,为用户创造价值;“小”是关注管理的细节,尽力做到管理到位,内部运营卓越,让管理为效益服务,让员工与组织共同成长。
   企业领军人是敢于担当的新时代奋进者:
   我在海格2017年终总结表彰大会上,对新时代的奋进者的明确定义就是:走在当下新时代奋勇前进的人,奋勇前进就是朝着清晰的方向、明确的目标,持之以恒地投入与行动,并有勇气面对、有能力克服前进中可能出现的各种困难,且最终达成前进的目标。这里要特别提出,奋斗与奋进均为动词,均表达了一种奋发进取的状态,但是奋斗更适合于强调这个状态本身,它可以是有明确的方向,较模糊的,没有太清晰的具体目标,或者属于时间跨度更长乃至终生的长远的目标;奋进,“奋”在前,“进”在后,即除了奋斗,我们还要在一定的时间内达成前进的目标,因此这个词更适合于企业,因为企业是目标导向的组织,需要实现目标前进的达成!
   面临百年未有之大变局,不论是国家还是企业,都呼唤着敢担当的奋进者!而领军人更应该是奋进者,更应该敢于担当。“担当”比“承担”来得更全面,担当就是领军人面对突发的危机或未来的不确定性时,敢于果断决策,快速反应,赢得时间;并有智慧、有能力把控结果,化危为机,同时敢于对最后的结果负责;并无条件地将组织、集体的利益放在第一位,此时不计较个人的名利,不计较个人的安危,不计较个人的得失,一切均以组织的大局为重!
   以上这些观点都是本人的原创。
   2.1.2重视员工成长。
   全面提升企业综合竞争力,不能仅停留在企业领军人的呼吁,关键是转化为全员的行动,通过强化员工的意识和业务培训,将竞争力意识转化为全员岗位工作的自觉行为,通过任何个人在任何岗位努力做得更好,不断提高组织的绩效,才能真正形成我们的差异化优势。为此,本人非常重视员工成长,在企业内提出:“我们倡导员工与组织共成长。”“承认员工是智慧的,是公司完善经营和发展业务的基石。(海格人才理念之十一)”“个人目标可通过组织目标的实现而实现(海格人才理念之二十二)。”“只要我们的行为和组织竞争力的营造相吻合,就是海格所需要的人才,就可以通过努力在海格实现自己的人生价值。(海格人才理念之十一)”。
   “业界最优”的工作标准。
   组织需要每个岗位均以“业界最优”为工作标准。一个企业要成为业内最优,需要每个员工在自己的岗位上均以“业界最优”为工作标准做到最优。即在企业大方向正确的前提下,成员则要求从细节入手,将每一件事情拆分成一回一回的事来做,即关注细节、做到最优。
   我要强调的是,再好的创意乃至一个组织的竞争力,最终体现在执行人手中。只有组织里每个成员都能在本岗位做到最优,我们的组织才能在业界获得最优!所以,一定要在组织中提倡将“最优”作为工作标准。做事有三个层次:做完、做好、做到极致。“最优”就是要做到极致。组织必须做到“最优”,每位成员在每个岗位必须做到“最优”。只有每个人都能成为“最优”,组织才能成为“最优”,企业在业界中才能最具竞争力。
   “人一能之,己百之。人十能之,己千之。”在一个组织中,每天的工作有很多是重复性的,做到最优意味着要时刻思考如何改良改进,工作效果从及格持续提升为良好、优秀,成长为专家。我们要重视“习惯性正确”,而不仅是“用心才正确”。长期要求和反复训练,被训练者就会养成自然反应,形成良好习惯,就会逐渐树立“日渐精进”的意识,立足本岗,思考如何做到“最优”,并从“精于此道,以此为生”的专业精神向更高层次的“以此为生,精于此道”的职业精神转变。
   员工的精神面貌是企业竞争力。
   各位请注意,对于竞争性企业而言,“员工的精神面貌是一种竞争力”(摘自《海格管理探索》竞争力理念之十五),员工拥有良好的“精气神”是组织管理最难达到的境界。一个竞争性组织的成员一定拥有良好的“精气神”,组织的“精气神”就是每位成员“精气神”的集中体现。“精气神”无法强求,任何一方面的不如意不和谐都将影响到大家的心情、神情,因为每个人的神情都源自于内心。为此,我们的员工首先要从“精气神”上优于竞争对手,以内生的精神动力和外在的坚强行动压倒竞争对手,并向外界展示充满正能量的团队风貌。
   强调做事的三个层次:做完、做好、做到极致。
   做完是任务导向,做好是目标导向。做完是打工者心态;做好是自身有所追求;做到极致则意味着该项工作不可再优化、且当事人具有不可替代性。打工者心态和主人翁心态有着本质的区别,打工者心态可能会逃避推诿,主人翁心态就是遇到问题,能直面问题,直到解决问题为止。管理中我们首先要识别出什么是打工者心态,什么是主人翁心态,组织才能逐步走出推诿、冷漠和麻木的困境。
   海格骨干要学会重要的三种思维、四能素质、五有能力。
   三种思维:超前思维、闭环思维、系统思维。
   四能素质:能干、能带、能说、能写。
   五有能力:有学习能力、有市场意识、有专业水准、有敬业精神、有思想境界。
   2.1.3重视人才队伍的建设。
   我们所做的一切,都是基于这样的一个观点:一个企业能否发展,并不是以投资规模的多少来决定,而是源于优秀人才的集结、有效组织与的发挥,为此,我们持续致力于打造一支与企业规模相适应的、稳定的、有战斗力的、高素质的人才队伍。
   将亲选、兵亲募。
   我认为“兵贵在精不在多”,应重视人才的选拔任用。为此,我在海格倡导要加大力度进行人力资源投资,坚持“将亲选、兵亲募”,持续推进“组织精健化、人员精炼化、运营精益化”。我认为,作为企业领军人,一定要重视人才招聘工作,要亲自面试、亲自选拔。
   早在海格创立之初,我就坚持亲自面试、遴选,实行院校招聘为主、社会招聘为辅的策略,严格进行“企业的全人训练”,持续提升海格的核心竞争力。遗憾的是,后续由于管理失控、失衡,好的做法没能延续。海格必须传承创立之初业经检验的好的做法。从去年开始我们恢复了“将亲选、兵亲募”的招聘策略。
   打造企业铁军。
   在2018年12月31日召开的海格年度总结表彰大会上,我首次提出了“铁军”的概念:所谓铁军,就是不惧任何艰难险阻,没有任何条件,召之即来、来之能战、战之能胜,而且屡战屡胜!哪怕偶有失败,也会败而不馁,最终能反败为胜,让对手闻风丧胆!
   在企业领军人的培训中,本人提出,领军人的目标就是能以最少的代价取得战争的局部或全面的胜利。因此领军人的日常核心工作就是训练队伍、装备队伍。管理工作的节点目标完成可以理解为,相当于战场上的队伍在指定时间、到达指定地点、完成指定动作。
   因此,在达成目标的过程中没有任何借口、也不能讨价还价。一个竞争性组织要打造一支“铁军”,需要全体成员做好充分的心理准备,首先企业员工从招聘环节开始的一切行为均要遵循“自愿原则”,你加入海格的事业平台、从事现在的岗位工作、接受海格的管理都是自愿的,所有人彼此之间人格平等,均自愿“扮演”好自身“角色”,因此我们任何的一个活动都需要“表态”,这是因为管理的前提是成员自愿。
   管理需要要求,员工需要训练。
   群体的智商往往弱于个体的智商,群体的责任感往往弱于个体的责任感,因此我在组织内反复强调“管理需要要求,员工需要训练”,这样组织才能统一目标、统一斗志、更有竞争力!
   管理需要要求:在管理中,管理者必须给下属清晰的工作目标与方向,并在这样的过程中不断发现问题,不断提出要求。没有要求,管理就无法进步;如果管理者是应付式的,队伍就会越带越虚,组织形同一盘散沙。
   员工需要训练。训练包含两层含义:“训”意为训话,要有目标、有要求;“练”为“练习”,即练习岗位的基本技能,练习管理技巧,成为习惯,进而形成习惯性的正确,而不是用心才正确。公司晨会,就是一种“训练”,是“训话”加“练习”相结合的形式。一方面通过晨会的“重要信息通报”“理念分享”“领导讲话”等环节,让参会人员拥有对组织信息的知情权,树立主人翁意识。另一方面,通过“赠语竞猜”“微贴朗读”“获奖者发表感言”等环节,训练员工的表达能力,组织让员工拥有展示风采、同台竞技的平台,以此发现人才。
   2.1.4营造充满活力的组织团队氛围:
   如果组织能再营造出“互相欣赏、互相信任、互相依存”的文化氛围,那么整个组织就会充满活力,员工的精神面貌也会被外人所感受,团队的“精气神”也就会凝聚和提升。所以从这个角度来看,如果围绕这些要素来做管理,那么组织就会充满竞争力。
   坚持市场化选人用人机制。
   长期以来,秉承“提升企业竞争力就是营造有竞争力的市场化机制”的发展理念,海格通信始终坚持“机构能分能合、人员能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低”的市场化“四能”原则;始终践行“吸引顶尖人才(社会)、留住优秀人才(事业、待遇、情感)、培养有用人才(内部)、淘汰不适用人员”的人才理念;积极推行高层考核与分配体系改革,深入开展中层干部的公开竞聘,推进“能者上,平者让,庸者下”的干部管理机制。
   员工关系管理的最优理论:
   组织在明确和稳定的预期下,对人才素质也有明确的要求,通过严格的筛选和招聘,每个成员、所有团队都经过精挑细选,团队的自信度会因为优秀的集结而增高。这些构成了招聘的“最优原则”,加盟的人视海格通信为最优,海格通信根据严格的筛选视被选中者为最优。
   任何人、任何组织都有它的缺点,只有视为最优,组织和员工才会互相欣赏对方的长处,包容对方的缺点,这样组织和个人才会少走弯路。而员工也只有视眼前的一切为最优选择,自愿加入现在的事业平台,自愿从事现在的岗位工作,才能义无反顾地全情投入,才能有恒心处理日后工作中可能遇到的种种困难,才能适应环境、安定生活在先,激情投入、为改变环境或现状而努力工作在后,立足岗位,认真负责,把各自的工作做到最优。
   建设学习型组织。
   我一直强调“要构建自身竞争力的关键在于终生学习”“构筑企业核心竞争力的关键在于提升组织面对外部变革时的集体学习能力”。海格所要营造的学习型组织是:一个重视“传承与淬炼”的组织;一个倡导“拥有知识不能使你成功,运用知识才能使你成功”的组织;一个通过推进集体学习,构筑核心能力的组织;一个不是以惩罚为目的,而是经验与教训能迅速被组织所吸取,使学习成为每一个员工的血液的组织;一个每位员工都能“终生学习”的组织。
   “重视贡献”要成为海格的共同语言。
个人的发挥、团队的建设强调的是“对组织的贡献”;组织的建设强调的是“对客户、对社会的贡献”;
“以贡献为核心”:对经营而言,贡献主要体现在“数据、指标的完成”;对管理而言,贡献主要体现在“思想、创意与执行”;对组织而言,贡献主要体现“税收、就业机会、技术进步、技术运用和竞争力提升”。
“三个互相”的组织氛围。
我们要营造一种“互相欣赏、互相依存、互相信任”的组织氛围,以确保员工可在这样的一种氛围里实现个人的价值:
   互相欣赏:是指以欣赏的眼光看待同事、上司和下属,从中发现他人所长,弥补自身不足。互相欣赏是良好沟通的前提。
   互相依存:是指组织客观存在的,各部门间和员工之间互相依赖的组织关系。
   互相信任:主要表现在团队成员、同事在上述基础上形成的互相信任。
   2.2战略至关重要。
   2.2.1关于战略:
   在集团2016年上半年经营工作总结会上,我曾强调:我们各级领军人要永远重视战略研究,战略不仅是基于同行的竞争,而且是基于顾客价值的创造,基于对未来的判断,基于对变化的认识和准备,而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑能力的体现。
   对于企业而言,最为简洁的“战略”定义是:
   我们与对手争夺市场(客户)的方法。
   企业要提高自己的市场占有率,就不可避免地要与竞争者发生冲突。因此,战略的根本性任务就是在企业所择定的经营领域里,构筑比对手更为强大的竞争优势,以抗拒来自于竞争对手的生存威胁,保障企业自身的安全,最终达成盈利的目标。
   战略是基于未来选择现在,战略决定未来。
   2.2.2战略管理。
   顾名思义,战略管理:面对未来,整合资源,一览全观,知己知彼,预判趋势的正确部署与营谋。
   2000年,海格规划了“组织使命→组织战略→运作战略→运作策略→具体运作”五层次战略管理体系,并先后明确了公司的组织使命、战略目标与运作战略,理清了海格的战略管理体系。其中,组织的战略目标是根据组织在不同时期的发展态势而不断演进、适时调整的,不同时期形成不同的战略目标;而企业的组织使命和基本追求是指引组织前行的纲领性文字,是始终坚持、基本不变的。
   2.2.3战略目标。
   正确的战略牵引,就是以战略目标决定企业的发展方向。海格通信的战略目标也随着企业不同的发展阶段而发展,并牵引着企业的发展方向。如余总上任以来,海格的战略目标调整为:以全球的视野,将海格通信建设成为无线通信、导航领域的最优秀现代企业。
   企业战略目标的描述可以是多维的,按时间可分为长期、中期、短期;近期,可以定性,也可以定量;可以是抽象的意象,也可以是具体的领域。
   对于海格来说,我们现阶段的定性描述目标包括但不限于:①制造精品、②四大板块业务最优、③拓展新领域、④追求永续经营。
   企业作为由人组成的组织,必须有清晰的目标。组织有了清晰的目标,其组织的骨干精英就有安全感、有方向感;继而,当企业的业绩回升,进一步完善修订制度,强调并践行及时激励,员工就有盼头,有获得感。
   2.2.4支撑战略目标达成的要素。
   除了按照西方现代企业管理的制度,构建了规范的法人治理结构(包括三会:董事会、监事会、股东会)和完善的内部管控体系以外,海格通信还发展了自己的管理模式:
   “海格管理模式”的三个层次:
   早在2008年,本人就提出了:提升企业综合竞争力的目的是最大化的争取客户资源,总结出有竞争力的“海格管理模式”的三个层次,包括了:企业核心竞争力、企业管理竞争力和企业行政竞争力。
   A层次:经营性指标的争取与完成是“企业核心竞争力”的具体表现,其包括:订单、收入、利润、科研项目、核心技术等。
   B层次:支撑经营性指标争取与完成的体制与机制建设是“企业管理竞争力”的具体体现。其包括:体制、机制、人才集结与发挥、团队建设等。企业核心竞争力和企业管理竞争力整体构成“企业竞争力”。
   C层次:营造支持经营性指标争取与完成的组织环境与平台是“企业行政竞争力”的具体体现。其包括:形象、文化、环境、规模等。
   海格内部管理链路:
   我们创立并坚持了“市场—质量—技术—人才—管理—战略—文化”的内部管理链路。我们认为,企业竞争首先表现为市场的竞争;市场的开拓与巩固,必须以产品的质量和用户为基础;产品质量和用户服务的满意,源于先进的技术掌握和科学的控制;而技术的掌握和创新则有赖于高素质人才的集结、组织与发挥;企业要集结人才,就要缔造吸纳人才的管理平台,管理思路就在于围绕企业的战略目标,以高层次的文化占领在市场竞争中获胜。这就是我们确定的“市场—质量—技术—人才—管理—战略—文化”的管理链路。
   二、激发组织活力,关键是体制机制创新。
   1.组织充满活力,是确保战略执行的关键。
   我在今年12月24日的集团战略管理研讨会上曾说过:战略极端重要,战略一旦确立,最关键的就是要靠执行。理想和现实之间,要用行动来连接。执行要靠团队、靠组织、靠人。
   诚如华为创始人任正非在总结企业获得的成功时曾说:方向只要大致正确,但组织必须充满活力。
   首先,产业方向和技术方向,我们不可能完全看得很准,做到大致准确就很了不起;其次,在方向大致正确的情况下,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。
   一个企业做到方向大致正确,其实是件非常不容易的事情。比如我们海格的方向,是做专做强做优做大军工,眼下海格通信在国内对标的是华为公司,在国外对标的是美国的哈里斯(HARRIS),将来也许对标的是美国的洛克希德?马丁(LOCKHEEDMARTIN),哪怕在遥远的将来只是实现了一部分,也是海格通信伟大的梦想。
   我们要看到:企业在方向问题上不能保证完全正确,最多只能大致正确,甚至有的阶段还会出现偏差,但我们还要夺取战略胜利,在这个过程中,组织充满活力就分外关键。
   今天,余总的报告主题是:“激发组织活力、对标超越自我,开启海格‘十四五’发展新篇章”,这是我在12月24日的集团战略研讨会上提出来的,我认为十分切合实际。
   激发组织活力、提升企业综合竞争力应成为:包括但不限于海格通信、乃至无线电集团及各成员企业的管理者永恒的思考主题。我经常强调:企业所有的行为指向都是为了提升企业的市场综合竞争力。
   2.体制机制创新,是激发组织活力的关键。
   正如原任无线电集团总裁、现任越秀集团董事长张招兴先生所说的:“企业是体制中的企业(国有、民营、经营骨干、混合型),不同的体制有不同的企业;人是机制中的人,不同的机制有不同的人。”我们对荣誉的重视、对先进的表彰、对榜样的树立,包括我们今天在这里召开总结表彰大会,进行工作思路规划、组织结构调整、骨干人员任命等等,都是为了打造我们组织的竞争力。
   管理大师德鲁克指出,管理的本质就是激发和释放每一个人的善意、激发组织活力。提升企业综合竞争力,最终要由人来实现,本质上要靠激发团队和每个人的活力。
   因此,无论是无线电集团,还是海格通信,在未来的发展中,一定要在激发组织活力上着力,而要做到这一点,我认为最重要的还是坚持体制机制创新。
   2.1无线电集团的体制机制创新。
   无线电集团曾濒临破产、而后易帅重整、重新崛起。近二十年来,在国家全面改革开放的宏观背景下,在市委市政府的领导下,集团创始人李承志老先生率领团队,坚持市场化导向,通过合规合法的体制机制创新驱动管理创新,并以此带动理念、战略、制度创新,从而使各成员企业自动自发地进行技术创新,以市场化改革走出了一条由部属企业(央企)下放地方,成为地方竞争型国有企业个体化生存发展的道路。
   在这一过程中,集团始于上世纪九十年代末期,以李承志老先生为董事长推动的、当初称之为多元投资主体,十八大以后称之为混合型体制机制的改革创新实践,创造了“从无到有”“从小到大”“由弱到强”的广电运通、海格通信、广电计量相继上市的成长奇迹。
   在2014年接受《南方日报》采访时,我将这种体制的优势概括为,将员工利益特别是经营、管理和技术骨干的切身利益与企业利益结合在一起,使企业与员工形成“三个共同体”,即命运共同体(长期)、利益共同体(中期)、责任共同体(日常)。通过员工持股的“金手铐”“金台阶”,最大程度地提高了员工的“主人翁”意识、“责任与使命”意识,激发企业发展的内生动力,从而共同把“蛋糕”做大,实现企业与股东、员工的多赢。
   2.2体制机制创新的三个机制。
   在12月24日的集团战略研讨会上,我首次系统阐述了体制机制创新的三个机制,我认为对于“再次腾飞”的海格而言,也应率先贯彻践行这三个机制。这三个创新机制是:
   2.2.1“创业创新项目孵化机制”。
   “创业项目”,是针对以创业的名义向企业提出辞呈的员工,鼓励他们拿出创业书,一经组织审定,认为其所提内容与企业现有的业务领域不具强相关联性,与原有的技术关联度不高,与原有的知识产权不冲突,且具有一定的市场前景时,公司可提供场地、资金进行孵化,其孵化的技术成果归项目成员所有,公司作为种子轮的投资方享有股权。
   “创新项目”,是指针对在职员工,他们在日常工作中,对所在的技术领域或其他的技术领域有奇思妙想时,同样可参照上一条办理。
   2.2.2“事前约定超额收益共享机制”。事前约定超额收益共享机制,是以事前约定的明确规则为依据,将目标达成后的超额部分按约定回报给相关员工,实现利益共享的机制。超额收益可分为团队共享、公司共享两种类别,回报给员工共享,实现员工与组织的共同成长。这种机制,无线电集团一直卓有成效地用于激励二级成员企业的经营班子,今后要往有条件的分子公司及基层团队纵深与普及。
   2.2.3“重要投标项目成员抵押金共担机制”。该机制是建立在投标项目收益共享机制基础上的,“抵押金”的共担,本质上是责任的共担、风险的共担,是相对于激励机制的一种约束机制,以实现激励和约束的对等。通过风险共担,激发大家“想尽一切办法,克服一切困难”。从长远来看,约束机制的建立是为了激励机制长久有效的运行,是激励机制的必要保障。通过抵押金共担机制,让项目成员与组织成为“利益共同体”,这样他就能更加拥有主人翁意识,考虑的不仅仅是做完→做好→做到极致,更要考虑的是如何在这样的基础上获得最终赢的结果。
   通过体制机制创新,持续完善激励与约束机制,在经营管理过程中做到管理层贴身经营、抱团拓展,员工队伍稳定,企业上下同心同德,企业就充满活力。
   再次对余青松总经理带领全体海格人在二〇二〇年取得的出色成绩表示感谢!
   结束语
各位海格人、各位同仁:
   再过几个小时,我们就将听到二〇二一年的新年钟声了。
   2020年,在人类进化史上因为突发的新冠疫情而在史册上留下特别的印记。
   2020年,对于海格通信而言,同样值得载入史册。这一年,是海格通信的前身——军工通信总公司成立22周年,是海格通信成立20周年,是海格通信上市10周年。回顾起来,海格20年来取得的成果“看似平常最奇崛、成如容易却艰辛”,展望未来,我们要有归零的心态,海格还很年轻,还有很多不足,我们要走的路还很长很长……
   如今,正值壮年的余青松总经理和他的管理团队,日趋成熟、夜以继日奔赴在我们共同的海格事业上。海格“再次腾飞”成功与否,取决于领军人的眼界与胸怀,取决于领军人能否做到“三大能力”“四点精神”“十个更”,能否成为“敢于担当的新时代奋进者”;取决于管理团队是否精诚团结,是否坚持“将亲选、兵亲募”,践行市场化选人用人机制,营造充满活力的组织团队氛围,率领员工“心往一处想,劲往一处使”,打造一支“战无不胜”的海格铁军;取决于全体海格人是否凝心聚力,各司其职,以“业界最优”的工作标准、“四能”素质,做完→做好→做到极致,且自动自发地对结果负责、为组织闭环。当我们对外界反应犹如“一个大的海格人”般的“严密”与“协调”时,海格通信就能无坚不摧,战无不胜!
   各位海格人、各位同仁:
   我们必当观天下之势。我在2018年集团经济工作会上提到:我们要见势而谋、顺势而为、借势而行、得势而成!得于道,合于时。与其被动落后于时代,不如主动关注时代、拥抱时代、融入时代。我们既要脚踏实地,又要仰望星空!
   科技发展的车轮滚滚向前,创新事物推陈出新,从移动互联网、到人工智能、再到区块链……“看不到、看不起、看不懂、追不上”,每天都在身边上演。新的时代呼唤新的英雄。我在2019战略研讨会上所做的《保持战略定力积极拥抱变革》的讲话中提到:已经到来的第四次工业革命向我们昭示,这是一个变革的时代,也是一个最好的时代!强者独领风骚,弱者退出江湖!表面上,市场在洗牌,其实背后在洗人,凡是懒惰懈怠的,心态不端的,固步自封的,害怕改变的,必将慢慢退出历史,不会有人记得他的消失。
   我相信有余青松总经理和管理团队的带领,有在座各位精英骨干的拼搏,有全体海格人的努力,海格的未来一定会更美好!
   各位:
   充满希冀的新年钟声即将敲响,在海格即将迈入2021年之际,作为海格的联合创始人、现任董事长,我和大家一样:
   祝福海格通信!热爱海格通信!
   祝福全体海格人、广电人:
   新的一年,百尺竿头,更进一步!
   身体健康、工作顺利、家庭幸福!
   谢谢大家!

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